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有时系统出现点问题需要找原软件公司处理,工程师并不是将问题修复而是直接在后台改数值,这样根本就是治标不治本。所以导致了很多数据面积和应收对不上、当年跟往年对不上,我们开玩笑说:系统被你们玩坏了。数据迁移陆陆续续进行着,这个浩大的工程持续了四个多月的时间,我们就像遨游在数据海洋的邮轮,时不时地打捞出一些问题数据供业务部门核验修改,直到后把新账和老账核对到差1块多钱,我还记得张主任当时开玩笑说:这1块多钱不找了,我担了!实际上在数据迁移的工作范畴中。
石阡收费易物业收费软件拔掉烟囱698根,为实现“大同蓝”做出了突出贡献。回忆之前销售的同事也分享过大同热力的信息化经历,以及此次投标的相关整个过程。大同热力之前和北京某公司在合作收费和客服软件系统,是早期就已经建立了信息化管理平台,对信息化管理工作认识非常深刻。但伴随着供暖政策的变化,信息化技术的革新,原有管理系统已经无法满足热力企业日益增长的管理需求,加上原有系统多年不升级,系统卡顿僵死严重,统计报表不准确等原因,使管理人员工作量大大增加。特别是原有供暖软件供应商服务不到位。
收费主管张主任、客服主管董主任及客服部徐经理的办公室,简直就是在一起办公,我们随叫随到,他们也是随叫随到,沟通可以轻轻喊一声人就过来了。三位主任过来聊了聊,记忆深刻的有三句话,一句是无论晚上、节假日加班他们都可以随时积极奉陪,二句是徐主任反复说合作了就是一家人了,三句是收费张主任问项目经理你不会离职吧。这三句话我能明白其中的含义,张主任解释说之前的软件公司人过来,他也问这句话,人家说不会,并说把问题带回公司解决,结果一回北京就再也没见着过。需求沟通了用了两天,由于是一次沟通,所以要对大同热力的原有系统做全面的功能分析,张主任真是个敬业的人,不厌其烦的给我们一遍又一遍介绍,生怕我们不理解或者遗漏了,这为后续的开发设计奠定了稳固的基础。每天结束之后,由于信息量较大,我们都得把当天信息进行归纳汇总。
司自行开展。子公司除了自行管理各自组织架构、人员、流程之外,还需要建立不少个性化的管理模式:1.包括各自维护小区、热源、换热站、基础类别等基础信息;2.不同地区的供暖政策不一样,各子公司需要自己维护各自对应的计费策略;3.各子公司可使用不同的票据开具方式,包括自印收据发票、税控发票、税控电子票等。业务审批管理各子公司可独立配置业务流程,如减免审批、报停审批、强停审批、调整面积审批、复热审批、入网审批等。流程支持子公司和集团的分级审批。统计分析各层级人员只能浏览、操作本层级的数据范围;集团总部可实时查看所有子公司的实时业务数据、操作数据,进行对比和考核;提供丰富的报表、图表来展现各子公司及集团的整体经营数据。
和经营提供决策支持。必备功能:入网管理、客户管理、收费管理、票据管理、稽查管理、清欠管理、热计量收费、开关栓、图表报表。扩展功能:流程审批、银行代收、短信平台、微信公众号、支付宝、智能POS、移动APP。特殊场景:蒸汽收费、热水费、物业代收。产品配套定义为了更好地发挥《供暖收费管理系统》的作用,供暖企业常规可以配置以下设备:高拍仪:在业务窗口及时留存客户的身份证、停热协议、产权证明照片。语音播报器:便于在窗口通过电子显示和语音播报的方式,提示客户核对金额,提高交费体验和效率。短信:主动给客户推送打压试水、欠费催缴、故障停热等信息。一卡通:方便客户上银行拿卡交费,方便客户通过自助渠道办理查询、交费、报停、复热业务。自助缴费机:在忙季排长队或者营业厅下班之后,方便客户自助完成多项业务办理。
其他项目上从未如此大动干戈,因为数据量级达不到。这次我们组织了专门的小组来负责大同热力的性能测试和调优。测试分为性能排查阶段和压力测试阶段。性能排查阶段:按照测试用例测试系统的所有功能,找出导致系统资源增加的功能和响应速度缓慢的功能并记录下来,针对这一阶段暴露出的性能问题进行优化。压力测试阶段:对常用功能进行并发压力测试,这一阶段我们关注几个主要性能指标:响应时间、吞吐量、系统资源消耗情况。首先确定了需要进行压力测试的常用功能并整理测试脚本。根据客户真实使用情况,确定5,10,15,30,50的测试并发量,模拟50,100,150,300,500人同时使用系统。根据并发测试结果锁定存在性能问题的功能,同时确定如何分配每个虚拟机资源以及创建多少个集群的Tomcat。现场培训八月初,徐主任把我叫到办公室商量系统培训的事宜。